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慨一声，看向身旁的杨傲：“接下来，就靠杨兄了！”

> 厂商新闻《宗庆后与曹德旺：家族企业传承的两极》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-12-01 04:01

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家族企业的传承，从不是孤立的“权力交接”，而是创始人成长经历、认知格局的“代际投射”。1945年10月出生的宗庆后，在下乡插队的泥泞与推销员的奔波中习得“规则可变通”；1946年5月降生的曹德旺，在父亲从上海富商到返乡务农的起落中悟透“制度护基业”。

两人截然不同的成长底色，不仅决定了娃哈哈与福耀玻璃的发展路径，更是在传承的关键时刻，将一家推向风险的境地，让另一家稳立时代潮头——这两条泾渭分明的企业传承之路，堪称中国家族企业传承的“活教材”。

“模糊陷阱”与“清晰底盘”

家族企业传承的第一步，是明确“企业是谁的”，而创始人对“产权”的认知，早已在成长岁月中埋下了伏笔。

宗庆后的成长，是一部“在规则边缘找机会”的草根逆袭史。1963年，18岁的他赴浙江舟山农场插队，面朝黄土背朝天的日子里，“活下去”是唯一目标；1978年返城后，他在杭州上城区邮电路小学工农校办纸箱厂做工人。

在校办工厂的10年间，他做过推销员，也办过电扇厂、电表厂。为了打开销路，常绕过繁杂流程直接对接客户——这段经历让他深刻体会“规则是死的，人是活的”，也形成了“灵活突破”的思维惯性。

1987年，宗庆后承包杭州上城区校办工厂（娃哈哈前身），为了拿到生产资质，他选择挂靠集体属性；企业壮大后，虽经历改制，但他始终没彻底厘清“国资、工会与家族”的股权边界。

在他看来，“没有我就没有娃哈哈”，这种个人功绩感让他将国资控股的外壳，变成家族谋利的工具：孵化完全属于宗馥莉的宏胜系”，宏胜公司的利润远超娃哈哈本身。

可他没意识到，早年的“生存智慧”在企业壮大后会变成“致命隐患”。娃哈哈未上市，股权不透明，连副总职位都未设立，所有决策凭他个人意志；而“左手倒右手”的利益输送，全靠他的威望掩盖。

当他离世后，不懂“规则底线”的宗馥莉试图将暗线变为明线——想把娃哈哈品牌卖给宏胜、推自有品牌“娃小宗”，直接触碰国资红线，最终引发国资委介入、心腹被查，“模糊股权”的定时炸弹轰然引爆。（注：近日公开资料显示，近日，杭州娃哈哈集团有限公司发生工商变更，宗馥莉卸任法定代表人、董事长、总经理职务，由许思敏接任，同时，多位主要人员发生变更。）

曹德旺的成长，浸透着“家族因无规则而衰败”的痛感。他的父亲曾是上海富商，经营百货、钱庄，却因时局动荡、缺乏制度保护，生意一夜崩塌，14岁的曹德旺被迫辍学，跟着父亲卖烟丝、倒水果、修自行车，从“富家子”沦为“谋生者”。父亲常对他说：“做事要留余地，做人要守规矩，靠胆识赚的钱，终会因无规则而失去”——这段“从富到贫”的经历，让“规则可靠”四个字刻进他的骨子里。

1987年创办福耀玻璃时，曹德旺拒绝“挂靠集体”，坚持“自己出资、自己担责”，从一开始就确立“纯民营”属性；在设计股权时，他又刻意避免“家族独大”——曹德旺家族仅持股28.99%，剩余股份分散给中小股东与核心团队。他深知，父亲当年的失败，是因为“企业绑在个人身上”，所以他主动引入独立董事制度，让企业脱离“曹家人治”。

这种“清晰底盘”的设计，让福耀玻璃从源头规避了产权纠纷：作为上市公司，其股权、财务、决策全公开，其年报披露速度是A股最快的企业之一；4名独立非执行董事（与企业无任何股权利益关联）手握“否决权”，确保家族无法搞利益输送。

当曹晖接班时，面对的是“无历史遗留问题”的干净企业，无需像宗馥莉那样在国资红线边缘挣扎，得以专注于新能源汽车玻璃的新赛道。

“暗箱人治”与“透明共治”

股权是根基，治理是“防火墙”。创始人对“权力与制衡”的认知，往往源于其成长中对“协作与独断”的体验。

宗庆后的职业生涯，从推销员起步——这个角色需要“个人决断、快速突破”，不需要“团队制衡、流程规范”，这种思维直接复制到娃哈哈的治理中。做推销员时，他一个人跑市场、定价格、谈合作，所有决策自己拍板；承包校办工厂后，他依旧保持“独断风格”，工厂里没有明确的部门分工，连财务报销都要他签字。

这种“一个人说了算”的模式，在企业小的时候效率很高，但当娃哈哈成长为百亿规模的企业，他仍拒绝建立董事会、不设副总职位，甚至说“设副总没用，反而会拖慢决策”。

他没意识到，“推销员思维”撑不起大企业的治理：娃哈哈没有独立的财务监督、决策制衡机制，他可以随意调配资源。可“个人威望”终究是暂时的。宗庆后在世时，国资股东、工会股东碍于其功绩选择沉默；他离世后，宗馥莉既没经历过“团队协作”，也不懂“权力制衡”，只能靠激进改革（换老臣、推新品牌）强行掌控。

没有制度支撑的改革，很快引发内部反弹：老臣曝光利益输送，股东质疑国有资产流失，宗馥莉最终黯然辞职，娃哈哈陷入“权力真空”的混乱。

曹德旺见过父亲因“独断专行”导致生意失败，所以他从创办福耀玻璃起，就刻意“削弱个人权力，强化制度制衡”。早年卖烟丝时，他曾因听信朋友“跳过中间商赚差价”的建议，结果被骗走大半积蓄——这段经历让他明白：“再聪明的人，也会因独断犯错，必须有外人监督”。

福耀玻璃刚成立，曹德旺就邀请行业专家加入管理层；1993年福耀玻璃上市后，他更是成为中国首个引入独立董事制度的企业家。有一次，曹德旺想为家族亲戚安排工作，被独立董事以“不符合招聘流程”否决，他不仅没生气，反而在董事会上说：“这就是我要的制衡——福耀不是曹家的，是全体股东的”。

为了让制度真正落地，曹德旺还将“透明”刻进企业基因：财务数据实时公开，决策流程全程记录，年报披露速度稳居A股前列。这种“透明共治”，让福耀在海外反倾销诉讼中受益——2001年，美国指控福耀“倾销”，调查机构查遍福耀的账册，未发现任何利益输送或财务造假，最终裁定福耀无倾销行为。

当曹德旺交班时，福耀的治理体系已能自我运转：董事长仅为“董事会召集人”，投票时与其他董事平等；曹晖任副董事长管战略，女婿陈居里任总经理管执行，权力分置且均在董事会框架内。即便曹德旺离场，企业也不会因“个人缺席”陷入混乱，这正是“制度高于个人”的力量。

“温室安置”与“战场锻造”

接班人的能力，不是靠“光环加持”得来的，而是在市场一线摸爬滚打练出来的。宗庆后与曹德旺对“吃苦与成长”的认知差异，源于他们各自的成长经历，也造就了宗馥莉与曹晖的不同命运。

宗庆后早年下乡、做推销员，吃尽了苦头，所以他对宗馥莉充满“补偿心理”——不想让女儿再经历自己的艰辛。宗馥莉从美国留学回来后，直接进入宏胜系当老板，从未在娃哈哈的车间待过一天；为了让她“少走弯路”，宗庆后还派老臣去宏胜帮她打理，将娃哈哈的核心代工业务直接交给宏胜。

这种“温室环境”，让宗馥莉产生了“认知偏差”：她没见过车间工人扛箱子的辛苦，不知道销售渠道拓展的艰难，更不懂“国资与家族利益的边界”。在她看来，“娃哈哈就是宗家的”，所以她敢动“20亿家族信托”（想收回给同父异母兄妹的资金）、敢推“娃小宗”（试图替代娃哈哈品牌）、敢争“工会股份”——每一步都踩在国资红线上，却浑然不觉。

当危机来临时，宗馥莉的“能力短板”彻底暴露：新总经理收回宏胜的桶装水销售权、禁止经销商代理“娃小宗”，她毫无应对之策；面对国资委的调查，她既拿不出合规证据，也找不到团队支持——她所谓的“业绩”，不过是靠父亲积累的资源“坐享其成”，从未真正具备掌控企业的能力。

曹德旺14岁辍学谋生，知道“吃苦是成长的必经之路”，所以他对曹晖的培养，是“刻意把他扔进战场，让他自己爬起来”。1989年，19岁的曹晖高中毕业，曹德旺没让他出国留学，而是把他“扔”进福耀的车间当工人，还特意嘱咐车间主任“不要暴露他的身份”。

在车间里，曹晖每天要扛着几十斤重的玻璃来回搬运，倒夜班、住宿舍，和普通工人没两样。有一次，他因操作失误导致玻璃破损，被车间主任骂哭，想找父亲诉苦，曹德旺却只说：“自己犯的错，自己承担——你要记住，在福耀，没有‘曹家人’，只有‘福耀人’。”

这段经历让曹晖明白：“企业不是靠家族光环，而是靠实打实的业绩”，后来他做车间主任时，能精准解决生产难题，靠的就是当年的基层经验。

1994年，曹德旺派曹晖去香港开拓市场，给他的只有“总经理”头衔和50万元启动资金，没有团队、没有客户。曹晖在香港租了个小办公室，每天跑遍各大汽车修理厂，甚至帮客户免费安装玻璃，才慢慢打开市场。

刚稳定下来，曹德旺又派他去美国应对反倾销诉讼——当时福耀在美国的市场份额被指控“倾销”，曹晖带着律师团队，熬夜整理财务数据、走访客户，最终打赢官司，还让福耀的北美营收增长30%。

36年的基层扎根与市场淬炼，让曹晖从“车间工人”成长为“战略决策者”：2025年他接班时，55岁的他早已褪去浮躁，懂生产、知市场、聚人心，董事会与老臣无一人质疑——因为大家知道，“曹晖是靠自己拼出来的”，不是靠“曹德旺儿子”的头衔。

传“权力”还是传“制度”

宗庆后与曹德旺的成长经历，最终凝练为两种截然不同的传承逻辑：前者传的是“个人权力的余温”，后者传的是“制度与责任的延续”。

宗庆后用一生证明“个人能力能突破规则”，却没意识到“规则终会反噬”。早年的插队与推销员经历，让他相信“企业是靠创始人撑起来的”，所以他把娃哈哈变成“自己的一言堂”，把宗馥莉保护在“温室里”。

可他没有为女儿留下“对抗规则的资本”——既没有清晰的股权、规范的治理，也没有能独当一面的能力。当他离世，“规则的反噬”如期而至：国资追责利益输送，老臣曝光暗箱操作，宗馥莉既没能力应对，也没底气反驳，最终成为“父亲规则突破的牺牲品”。

曹德旺则用一生践行“规则能保护企业永续”。父亲的失败与自己的谋生经历，让他明白“家族的兴衰，靠的不是个人胆识，而是制度可靠”。所以他把福耀变成“制度高于个人”的平台：清晰的股权让企业远离产权纠纷，透明的治理让企业经得起监督，战场锻造的接班人让企业有了可靠的掌舵者。

更难得的是，他跳出了“家族私产”的局限——捐出百亿股权成立慈善基金会、创办福耀科技大学，将“社会责任”融入企业基因，让福耀从“曹家的企业”变成“社会的企业”。

当曹德旺交班时，曹晖接的不是“可以随意支配的权力”，而是“维护制度、对全体股东负责的责任”。这种传承，让福耀即便没有曹德旺，仍能在规则的框架内持续发展；而娃哈哈，却因宗庆后的“人治思维”，在传承中迷失方向——这两种结局，早已在两人的成长岁月中注定。

从成长到长青的传承逻辑

宗庆后与曹德旺的案例，为中国家族企业传承提炼出四条直指核心的启示，而这些启示的根源，正是两人截然不同的成长底色：

其一，传承的根基在于“清”——股权属性必须明确，企业归属务必合规，这源于对“规则边界”的认知。

宗庆后早年“突破规则”的生存经历，让他轻视股权清晰的重要性，最终给宗馥莉留下“定时炸弹”；

曹德旺则从家族败落中懂“规则护业”，用清晰股权为福耀筑牢根基。对民营企业家而言，守住“不碰国资红线”的底线是生存前提；对有国企背景的企业来说，彻底厘清产权才是长久之计——唯有“名正言顺”，方能“业有所兴”。

其二，传承的保障在于“明”——拒绝一人独大，构建透明共治的治理体系，这源于对“权力制衡”的理解。

宗庆后“推销员式”的独断经历，让娃哈哈沦为“个人王国”，创始人离场即陷入混乱；

曹德旺则从“独断吃亏”的教训中，主动用制度限制家族权力，让福耀脱离人治依赖。靠个人威望运转的企业是“空中楼阁”，唯有让规则取代个人意志，才能避开代际崩塌的风险。

其三，传承的核心在于“实”——接班人必须在基层磨砺、在市场成长，这源于对“吃苦价值”的体验。

宗庆后因自己吃过苦，便想让女儿“少受苦”，却不知“温室长不出参天大树”；

曹德旺则从14岁辍学谋生的经历中，明白“吃苦是成长的必修课”，所以36年刻意锻造曹晖。接班人的能力从不是靠头衔堆出来的，唯有扎根一线、历经硬仗，才能扛起企业重任。

其四，传承的境界在于“大”——跳出家族私产执念，将企业变成社会公器，这源于对“企业价值”的认知。

宗庆后困于“生存思维”，将娃哈哈视为家族后花园；

曹德旺则从父亲“做事留余地”的教导中，悟到“企业要融入社会”，用慈善与责任赋予福耀长久价值。真正的传承，从来不是传利，而是传志；不是传权，而是传责——唯有如此，才能破解“富不过三代”的魔咒。

这四条启示，本质是“成长认知决定传承逻辑”的必然。家族企业的长青，从来不是靠创始人的“个人神话”，而是靠从成长中汲取的“规则智慧”——唯有敬畏规则、构建制度、锻造能担当的接班人、胸怀超越家族的格局，才能让企业在时光流转中穿透周期，实现真正的“基业长青、世代荣昌”。

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No.6647 原创首发文章｜作者 知止斋主

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